Yalın dönüşüm, yalın bir yolculuk

Yalın Zirve, yalın olmanın getirdiği katma değerleri gözler önüne seriyor her yıl. Dünya çapında binlerce şirketin benimsediği Yalın düşünerek tasarruf etme sanatının Türkiye'deki uygulayıcıları kârlılığın yolunu da çiziyor. Peki, nedir Yalın düşünce, nasıl uygulanır?.. İlkelerini, örneklerini sizler için araştırdık
yalin-donusum-yalin-bir-yolculuk Eklenme Tarihi : 30 Nisan 2012 Pazartesi

Fulya B. ÖZTÜRK

"Yalın Düşünce”de israf, bilinen anlamının ötesinde ürün ya da hizmetin kullanıcısına herhangi bir fayda sunmayan, müşterinin fazladan bedel ödemeyi kabul etmeyeceği her şey... Tasarımdan sevkiyata tüm ürün/hizmet yaratma aşamalarındaki her türlü israfın (hatalar, aşırı üretim, stoklar, beklemeler, gereksiz işler, gereksiz hareketler, gereksiz taşımalar) yok edilmesi ile maliyetlerin düşürülmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması, piyasa koşullarına uyum esnekliğinin kazanılması, nakit akışının hızlandırılması dolayısı ile firma kârlılığının artırılması hedefleniyor. “Yalın Düşünce” uygulamalarıyla sistemdeki israflar sürekli olarak azaltılıp, kaynaklar daha fazla değer yaratmaya yönlendirildiğinde, sadece firmaların kârlılığı ve rekabet gücü artmaz, müşteriler de kendilerine daha uygun, daha kaliteli, daha ucuz ürün ve hizmetleri temin edebiliyorlar. Bu zincir tüm sektörlere ve tüm faaliyet alanlarına yayıldığında toplumsal zenginliğin artmasına katkı sağlar.
1950’lerden itibaren motorlu araç üretiminde Japon üreticilerin payı artarken Amerikalı üreticilerin payı azalıyordu. 1980-1985 yılları arasında otomotiv sektörü sponsorluğunda Massachusetts Institute of Technology (MIT) tarafından yürütülen dünya ölçeğindeki kıyaslama çalışması, bunun bir tesadüf olmadığını, Japon üreticilerin tüm performans göstergelerinde Amerikalı ve Avrupalı rakiplerinden önde olduğunu gösteriyordu. Araştırmanın sonuçları "Dünyayı Değiştiren Makine" adlı kitapta yayınlandı ve israftan arındırılmış bu üretim sistemi için "yalın" terimi ilk kez kullanıldı.

Başta Ford olmak üzere büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi öğrenip uygulamaya başladılar. Bu tempo 1990’larda hızlandı ve Avrupa’ya da sıçradı. Sistem yaygınlaştıkça daha da yetkinleşti ve Batılı firmalar da sistemin daha da ilerlemesi için yaratıcı katkılarda bulunmaya başladılar.
Toyota fabrikalarında geliştirilen üretim sisteminin altında yatan düşünme biçimi, Lean Enterprise Institute’un kurucusu James Womack ve arkadaşları tarafından incelenerek "Yalın Düşünce" adlı kitapta öğrenilebilir ve tekrarlanabilir bir sistem yaklaşımı olarak sunuldu.

Yalın sadece bir üretim tekniği değil, hizmet sunumundan ürün geliştirmeye, kamu hizmetlerinden ticari faaliyetlere pek çok alanda uygulanabilecek bir yaklaşım ve her geçen gün yeni örnekler ortaya çıkıyor.

Yalın düşünce ilaç, alüminyum, demir çelik gibi her tür üretim sektöründe; hastaneler, sigorta şirketleri, bankalar, eğitim kurumları dâhil hizmet sektöründe, sivil toplum örgütleri, özel ya da kamu her türlü şirket, kurum, kuruluş ve organizasyonun başarısının, etkinliğinin artırılmasında benimseyebileceği ve uygulayabileceği temel prensipleri içeriyor. Kullanılan yaklaşım ve teknikler, ürün hizmet tasarımı, yönetim, idari ve ticari iş süreçlerinde de aynı etkinlikte uygulanabiliyor. Kullanılan teknik ve araçlar kurumdan kuruma farklılık gösterse de “Yalın Düşünce”nin prensipleri evrensel ve dünyada geçerliliği ve başarısı kanıtlanmış uygulamalara dayanılarak geliştiriliyor.

Yalın yaklaşım
Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkar olan alıcılara hizmet veriyor. Müşterileri ister bireysel tüketici isterse bir başka üretici/satıcı firma olsun, işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorunda.

1990’lı yılların büyüyen pazarlarında geçerli olan “ne üretirsem satarım, maliyetim yükselirse fiyatı artırırım, gecikirsem müşteri bekler” anlayışına artık yer yok. Çünkü rakipler, her an yerinizi almak için hazırlar. Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de teşvikler ve koruma duvarları vasıtası ile kâr elde etme dönemi de artık kapandı. Büyük ya da küçük her firma çok sayıda rakibin olduğu bir ortamda ve giderek bilinçlenen tüketicilere hizmet etmek zorunda...
Gelinen noktada belirli birkaç tip ürün ile pazardaki değişik ihtiyaçları karşılayabilmek de mümkün değil. Satış alanının genişletilmesi için giderek kişiye özel ürünlerin yaratılması ve bunun hızla ve düşük maliyetle yapılabilmesi gerekli. Ürün ömrü kısalır ve tamamlandığında hâlâ talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunlu hale gelmeli. Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülüyor ve çoğunlukla uluslararası regülasyonlarla belirleniyor. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi “ilk defada doğru” üretecek hale getirebilmek gerekiyor.

Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getiriyor. Yapılan işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunlu. Bu da ancak "toplam akış süresi" ile bir fikrin somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile mümkün.

“Yalın Üretim” iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlıyor.

 



Yalın düşünce ilkeleri
Yalın düşüncenin ilkeleri, “Değer”, “Değer Akışı”, “Sürekli Akış”, “Çekme” ve “Mükemmellik” olmak üzere 5 maddeden oluşuyor.

Yalın Düşünce’nin başlangıç noktası "değer"... Değeri üretici yaratır, ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üreticiler çoğu zaman değeri doğru tanımlayamazlar. Örneğin Amerikan firmaları kısa dönemli rekabet taktikleri ve zincirin başındaki tedarikçilerden kâr transferi yöntemleri ile değer yarattıklarını düşünürler. Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan Alman firmaları, değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak tanımlama eğilimindedir. Japonya’da ise değer tanımının bir diğer çarpıtılması olan değerin nerede yaratıldığı konusu önem kazanır. Oysa asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmek. Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir ürün ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir. Yanlış ürün ya da hizmetin doğru veya doğru ürünün zamanından önce üretilmesi sadece israftır.
Yalın düşüncenin ikinci adımı değer akışının tanımlanması. Değer akışı ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır. Yalın düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir. Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.

“Sürekli Akış” ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve ortakları oldu. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak yüzde 90 oranında azaltıldı. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kaldı. Çünkü 19 yıl boyunca hep aynı modelden çok yüksek miktarlarda üretim yapmak ancak o günün pazar koşullarında mümkün oldu. Günümüzde ise bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekiyor. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar yaşanıyor.
Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur. Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır.

Ancak akışın sağlanması yeterli değil. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta sadece israftır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldırır. Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelir. Bu müşterinin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkânını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak sadece istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlar.

Yalın düşüncenin çekme ilkesi, değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.

Yalın üretimi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde yüzde 90 azalma, üretkenlikte yüzde 100 artış, stoklarda yüzde 80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede yüzde 30 artış sağlanabildiğini gösteriyor.

Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflık. Yalın bir sistemde sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkanı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir. Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir. Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla - Uygula- Kontrol et-Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılır. Tıpkı, Toplam Kalite Sistemleri’nde de kullanıldığı gibi. Ancak yalın üretimin farkı, problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılması. Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaltıldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar.

Yalın üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzı mümkün olabiliyor. Tek tek firmaların kârlılığı katlanarak artıyor, işçiler sadece yüksek ücret değil, ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok kazanç sağlıyor. Müşteriler tam istedikleri özelliklere sahip, uygun fiyatlı, kaliteli ürünlere en kısa sürede sahip olabiliyor. Tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırılmak yerine kendini geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna geliyor, ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem sayesinde çok daha etkin kullanılabiliyor.
Yalınlaşmak sadece üretim alanında belirli teknikler kullanılarak başarılamıyor. Tüm sistem israfları yok etme ve değeri büyütme hedefini desteklemeli. Oysa mevcut durumdaki pek çok kural, sistem ve kültür yalınlaşmanın önünde engel olarak duruyor. Örneğin stokların azaltılması klasik muhasebe sistemine varlıkların azalması olarak yansıyor, kişi bazında verime dayalı performans ölçümü aşırı üretime yol açıyor, tedarikçiler kader ortakları değil kâr transferi yapılacak birer kaynak olarak görüldüğünden “yalın dönüşüm”e destekleri yetersiz kalıyor. Yalın bir işletmede yönetim, satış, satın alma, ürün geliştirme, muhasebe gibi tüm fonksiyonların birbiri ile senkronize çalışması, değerin hızla akıtılması ilkesini desteklemesi gerekiyor.

Yalın uygulamalar israflar yüzünden tüketilmekte olan kapasiteyi ortaya çıkarıyor. Bu kapasitenin ne yapılabileceği konusunda bir iş geliştirme planı olması gerekiyor. Yalın yolculukta en önemli nokta mevcut sistemin ataletini kırabilmek. Firmaları kitle üretimi dünyasından dışarı çıkaracak katalizör güç, genellikle derin bir kriz anında tüm geleneksel kuralları yıkan ve genellikle firma dışından gelen bir değişim ajanı olabiliyor. Mal sahibi veya sahiplerinin ve yönetimin kuvvetli liderliği ve değişime adanmışlığı başarının en önemli parametresi.

Türkiye’de yalın
Türkiye’de yalın yaklaşım 1990’lardan beri biliniyor ve uygulama örnekleri giderek artıyor. Önceleri sadece bağımsız tekniklerin kullanılması şeklinde ortaya çıkan uygulamalar, giderek bütünlüklü bir sistem yaklaşımına dönüşüyor. Ekonomik krizlerin ve ihracat pazarlarına açılmanın da etkisiyle firmalar mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmek zorunluluğunu daha fazla hissediyorlar. Yalın üretim 1992’den itibaren üniversitelerin ders programına girdi, doktora ve yüksek lisans tezlerinin de konusu oldu.

Türkiye’de özellikle otomotiv sektörü yalın sistem uygulamalarında daha aktif görünüyor. Yalın uygulamaların başarısını kültürel faktörlere bağlamak eğilimine karşı en güzel cevap, Adapazarı’nda kurulan Toyota otomobil fabrikasında Türk işçilerinin kısa süre içinde Japonya’daki Toyota Japon işçilerinin üretkenlik seviyesini yakalamış olmaları ve son birkaç yıldır tüm Toyota fabrikaları arasında kalitede birinci seçilmeleri. Diğer büyük üreticiler de “Yalın Yaklaşım”ın uyarlamaları olan Ford, Renault, Bosch, Tofaş Üretim Sistemi ve Hugo Boss, gibi dünyaca tanınmış markaların hem kendi işletmelerinde hem de yan sanayi işletmelerinde başladılar.

McKinsey Global Institute tarafından yapılan "Türkiye Verimlilik ve Büyüme Atılımının Gerçekleştirilmesi" araştırmasının bulgularına göre Türkiye’de tarım dışı ekonomide işgücü verimliliği ABD’nin yüzde 40’ı kadar. Geleneksel firmalara göre 2.5 misli üretken olan modern firmalarda bile mevcut işgücü verimi, sektördeki en iyi ülkeye oranla yüzde 62 düzeyinde. Ülkenin mevcut koşulları içinde yapılabilecek iyileştirmelerle kolaylıkla yüzde 95 düzeyine çıkarılabiliyor. İş gücü verimliliği ile kişi başına düşen Gayri Safi Yurt İçi Hasıla (GSYİH) arasındaki güçlü korelasyon dikkate alındığında potansiyel verimlilik düzeyinin yakalanması ile 2015 yılında kişi başına GSYİH iki katına çıkarken, yüzde 30 oranında istihdam artışı sağlanması mümkün görünüyor.

Mevcut verim ile potansiyel verim düzeyleri arasındaki fark analiz edildiğinde en önemli payın, yönetim teknikleri, kapasite kullanımı ve tedarikçilerle ilişkiler, ürün yapısı gibi yalın üretim tekniklerinin ciddi iyileştirmeler sağlayabildiği alanlarda olduğu görülüyor.

Sermayenin kısıtlı ve maliyetinin yüksek olduğu ülkemizde büyümenin lokomotifi verimlilik artışı olmak zorunda. Yalın yaklaşım israflar yüzünden tüketilmekte olan kaynakları verimli kullanabilmenin yollarını gösterir. Tasarruf edilen kaynaklar daha fazla değer yaratmaya yönlendirildiğinde, hem mevcut pazarlarda daha geniş ekonomik imkanlar bulunabilir hem de yeni pazarlara doğru büyüme gerçekleştirilebilir.

 


“Ulusal kalkınmamız, en büyük hayalimiz”
2002 yılından bu yana faaliyet gösteren Yalın Enstitü, çok önemli başarılara imza atıyor. Yalın Enstitü Derneği Başkanı Yalçın İpbüken, “Tüm çalışmalarımızda ülkemiz şirketlerine, insanlarına katkıda bulunmak en önemli idealimiz. Hayalimiz ülkemiz olunca, yapacak çok işimiz, alacak çok yolumuz var” diyor.

Öncelikle Yalın Enstitü Derneği’ni tanıyabilir miyiz? Ne zaman kuruldu, hangi amaçlarla yola çıkıldı?
Yalın Enstitü Derneği (www.lean.org.tr) (www.yalinenstitu.org.tr), 2002 yılında, yalın felsefeyi ve düşünceyi ülke genelinde benimsetmek, yalın uygulamaları yaygınlaştırarak Türkiye’nin rekabet gücünü arttırmak ve sonuç olarak Türk sanayi ve hizmet sektörüyle işbirliği halinde işletmelerin gelişimine katkıda bulunmak amacıyla kuruldu. Enstitü’de 25 eğitmen, danışman sürekli görev yapıyor. Bu kadro her biri üretim alanında ve çeşitli kademelerde sorumlu görevler üstlenmiş, saha deneyimi yüksek, Koç, Renault, Toyota ve Türkiye’nin diğer tanınmış şirketlerinde uzun yıllar yöneticilik yapmış kişilerden oluşuyor. Bugüne kadar yaklaşık olarak 400 firmada eğitim, 150 firmada danışmanlık hizmeti verildi. 2010 yılı ISO 500 şirketleri arasından 108 tanesiyle (yüzde 21.8) eğitim ve proje danışmanlığı sebebiyle işbirliği yapıldı. Bursa’daki “250 Büyük Firma Araştırması”nda bu rakam 46 adet. Yalın Enstitü aynı zamanda Turquality Akredite Danışman listesinde “2. Grup Danışmanlık Firmaları” arasında olup, danışmanlık bedelinin yüzde 50’si Turquality Desteği ve Marka Desteği kapsamında devlet tarafından karşılanıyor. Yalın Enstitü Derneği, dünyada 18 üyesi bulunan Yalın Küresel Ağ’ın (www.lean.org ve www.leanglobal.org) Türkiye’deki üyesi. Dünyada yapılan yalın faaliyetler ve yayınlar konusunda bu ağ vasıtasıyla sürekli bilgi alışverişi yapılmıyor.

“Yalın” ne demek? Yalın düşüncenin ilkelerini sizden dinleyebilir miyiz? Neden “Yalın” bir yaklaşım olmalı?
“Yalın Düşünce”nin temel amacı, değerin ilk hammaddeden başlayarak değer yaratma süreci boyunca hiç kesintisiz akıtılarak, hızla nihai müşteriye ulaştırılmasıdır. Bunu başarabilmek için tüm değer zincirine bir bütünlük çerçevesinde bakmak, israfları yok etmek ve tüm faaliyetleri müşteri için mükemmel değer oluşturmak amacına yönlendirmek gerekir. Günümüz rekabetçi ortamında ayakta kalmak için ‘yalın yaklaşım’ gereklidir. Kullanılan yalın teknik ve araçlar kurumdan kuruma farklılık gösterse de “Yalın Düşünce”nin ilkeleri evrenseldir ve dünyada geçerliliği ve başarısı kanıtlanmış uygulamalara dayanılarak geliştirilmiştir. “Yalın Düşünce”yi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde yüzde 90 azalma, üretkenlikte yüzde 100 artış, stoklarda yüzde 80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede yüzde 30 artış sağlanabildiğini gösteriyor.

Türkiye’de ve dünyadaki uygulamalar hakkında bilgi alabilir miyiz?
Yalın Enstitü’ler 18 ülkede faaliyet gösteriyor. Yalın Enstitülerin oluşturduğu Lean Global Network isimli bir birliktelik oluşturulmuştur. Bu birlikteliğin bir genel kurulu ve bir de icra kurulu mevcut. LGN enstitüler arasındaki işbirliği ve birlikte öğrenmeyi mümkün kılmak için oluşturulmuştur. Tüm dünyada benzeri misyon etrafında toplanılmıştır. Yeni üyeler tüm üyelerin mutabakatı ile network’e dâhil olabilmektedir. Amacı “Yalın Düşünce”nin sınırlarını genişletmek ve başarı öykülerini, yöntemleri paylaşmaktır. Yalın Enstitü’lerin hepsinde kazanç arzusu ikinci plandadır. Yalın Enstitü’lerin amacı kurulu oldukları ülkenin refahına katkıda bulunmak, endüstriyel gelişmeyi desteklemek, rekabetçiliği arttırmaya destek olmaktır. Çin, Amerika Birleşik Devletleri, Brezilya, Hindistan, Güney Afrika, Meksika ve hemen tüm Avrupa Birliği ülkelerinde Yalın Enstitüler faaliyet gösteriyor. Türkiye Yalın Enstitü Derneği bu oluşumların en önde gelenlerinden. Yalın Enstitü olarak Japonya’nın en önemli kuruluşlarından 4 tanesi ile sıkı bağlar içerisinde bulunuyoruz. TEC Toyota Emekli Üst Düzey Yöneticileri, JIPMS Japon Toplam Fabrika Yönetimi Kuruluşu, JUSE Japon Bilim İnsanları ve Mühendisleri Birliği ve AOTS kuruluşu ile sıkı bağlarımız bulunuyor. Bu şekilde dünyada olup bitenleri çok sıkı bir şekilde takip ediyoruz. Daha geçenlerde Nepal’de yapılan bir Güney Asya Ülkeleri Konferansı’na katıldım. Amacımız dünyayı tam olarak algılamak ve birlikte çalıştığımız kurum ve kuruluşlara dünyanın en iyi hizmetini ülkemizde sunmak.
Her ay üç beş yeni kitap, meslek mecmuası enstitümüze giriyor. Bu kitapları ve içindeki bilgileri çalışma arkadaşlarımızla, web sitemizde ve 13 bin kişiye varan e-mail ağımız ile tüm network’ümüze ulaştırmaya çalışıyoruz. Yalın Enstitü, araştırma ve öğrenme faaliyetlerine 2012 yılında yeni bir boyut kazandıracak. Derinlemesine araştırma yapmak artık mümkün olabilecek.

Çalışma prensipleriniz nelerdir? Faaliyetlerinizi öğrenebilir miyiz?
2012 yılı dolayısıyla yayınladığım “Ulusal Endüstriyel Hayaller” başlıklı yazımda belirttiğim üzere, ulusal kalkınmamız, refahımız tüm vatandaşlarımız ile paylaşmak en önemli ve en yukarıdaki hayalimizdir. Tüm çalışmalarımızda, uygulamalarımızda ülkemiz şirketlerine, insanlarına katkıda bulunmak en önemli idealimiz. Hayalimiz ülkemiz olunca, yapacak çok işimiz, alacak çok yolumuz var. Âdeta yolun başındayız. Önümüzde heyecan dolu ve o kadar da zor dayatmalar bulunuyor. Temel yaklaşımımız bu olunca, yaptığımız tüm çalışmaları, projelerimizi, eğitimlerimizi, paylaşımlarımızı bu mercek altında görüyoruz. Bu durumda da her gün daha fazlasını, daha zorunu, daha çetrefillisini başarmak istiyoruz. Çıtamızı her yıl biraz daha yukarıya biraz daha zora doğru yükseltiyoruz.

Sizin pek çok eğitim hizmetinizde bulunuyor. Eğitim konularınızdan bahseder misiniz?
Yalın Enstitü olarak 10’uncu yılımızı doldurduğumuz 2012 yılı içinde eğitim hizmetlerimize önemli farklılıklar getiriyoruz. Gerek kamuya açık eğitimlerimizi, gerekse firmaya özgü eğitimlerimizi gözden geçirdik. İlk defa “Yalın Enstitü Eğitim Kataloğu”muzu yayınladık ve tüm ilişkide bulunduğumuz şirketlere gönderdik. Eğitimlerimizin bir şirketin tüm yönlerini kapsamasına özel özen gösteriyoruz. Şirketin stratejilerini belirlemek ve yaygınlaştırmaktan tutun da pazarlama stratejilerinin belirlenmesine ve yönetimine, maliyet yönetimi ve raporlamasına, tedarik zinciri yönetimine, insan kaynakları yönetimine kadar tüm destek konularını da kapsama almak arzusundayız. Strateji belirleme ve devreye alma, Ar-Ge ve teknoloji yönetimi, stratejik ve taktik pazarlama ve maliyet yönetimi konularında Türkiye’nin yetiştirdiği en yetişmiş profesyonellerini de yalın enstitü bünyesinde faaliyet göstermeleri konusunda anlaştık. 2012 yılı içinde tüm bu alanlarda da faaliyetlerimizi sürdürmek suretiyle yıllardır arzu ettiğimiz kadrolaşmayı gerçekleştireceğimizi düşünüyorum. 2012 yılında 6 yabancı konuğumuzu da davet ettik. 6 konuda çok üst düzeyde katılımcıları hedef alan orta büyüklükte etkinlikler düzenledik ve ilan ettik. Her bir konu ülkemizi yakından ilgilendiriyor ve davet ettiğimiz kişiler de alanlarında önemli uzmanlar. Bu yabancı konularımız eğitim etkinliklerimize ayrı bir çeşni getirecek.


Geçtiğimiz haftalarda “Yalın Zirve” bir kez daha gerçekleşti ve oldukça ses getirdi. Yalın Zirve’nin amacı nedir, nasıl bir platform sunuyor?
Yalın Zirve’yi 2003’den bu yana her iki yılda bir kesintisiz olarak gerçekleştiriyoruz. Aslında ilk zirve, Enstitü’nün kuruluşundan da önceye, o dönemde Genel Müdürlüğü’nü yaptığım İ.d.e.a. AŞ’nin 1998 yılında gerçekleştirdiği organizasyona kadar gidiyor. Zirve bizim için yalın düşünür ve uygulayıcıların bir araya geldiği eşsiz bir paylaşım platformudur. Zirve’ler aynı zamanda ülkemizdeki yalın gelişimin bir yansıması. Zaman içinde gerek konuşmacı gerekse katılımcı firmaların sektör çeşitliliğindeki artış sevindirici. Örneğin 1998’deki konuşmacıların ve sunulan uygulamaların hepsi yabancı iken 2011’deki zirvemizde bu oran tam tersine dönmüştür.

2011’in son aylarında yapılan Yalın Zirve nasıl geçti, geri dönüşler nasıl oldu?
Son derece başarılı bir zirve oldu. Katılımcılarımıza 25 firmadan 37 konuşmacının oluşturduğu zengin bir program sunduk. Aktarılan bilgi ve tecrübelerin herkes için çok faydalı olduğuna inanıyoruz. Buradan konuşmacı firmalarımıza da tekrar teşekkür etmek isterim. Başarılı yalın uygulamaları paylaşan firmalarımız diğerlerine de ilham veriyor, yeni bakış açıları kazanmalarını sağlıyor. Sonuç olarak her başarılı uygulama, aynı zamanda ülkemizin kazanç hanesine yazılıyor.

Yalın Zirve’nin en ilgi çeken konuşmacıları ve konuları neler oldu?
Tüm oturumlara ilgi olduğunu memnuniyetle gördük. Tüm sunumlar fotoğraf, video ve verilerle özenle hazırlanmıştı. Ana konuşmacımız Bay Gary Convis’in “Toyota Tarzı Yalın Liderlik” konusunda yaptığı konuşmasında ve özel oturumunda çok faydalı noktalara temas etti, soruları yanıtladı. Katılımcılarımız kendisinden çok faydalandıklarını ifade ettiler. Yalın sistemin kaynağı olan Toyota’nın Türkiye Genel Müdür ve CEO’su Orhan Özerve Toyota Üretim Sistemini Taiichi Ohno’dan öğrenen ve şimdilerde Sanko Tekstil Makine Şubesi Üretim Geliştirme Koordinatörü olan Tetsuya Yamazaki sunumları ile oldukça dikkat çektiler. Ayrıca Barış Lostuvalı’yı da eklemek isterim. Amerika’da Herreroboldt firmasında Kıdemli Proje Müdürü olarak çalışan Lostuvalı, inşaat sektöründe yalın yaklaşımla ilgili çok ilham verici bir sunum yaptı. Bu sektörün ileride yalın uygulamalarda başarı hikayeleri çıkaracağına yürekten inanıyorum.


Önümüzdeki yıl Yalın Zirve’de neler olacak, nasıl çalışmalar yapmayı planlıyorsunuz?
Önümüzdeki Yalın Zirve’yi kısmet olursa 2013 yılının Aralık ayında yapacağız. Her zirvede olduğu gibi önümüzdeki zirvede de iki yılda yapılan başarılı çalışmalar sunulacak. Gelecek zirvede “Dünya Çapında Şirket olmak” temasını işlemeyi hayal ediyorum. Ancak zirve temasını, Yalın Enstitü Yönetim Kurulu’nda kararlaştırıyoruz. Tema belirleme için daha zamanımız var. Gelecek Zirvede, hastane, inşaat, turizm, bankacılık, sigortacılık, teknik meslek okulu, yeni sektör örneklerine yer vermeyi çok arzu ediyoruz. Yine gelecek zirvede tüm tedarik zincirinde, perakendecilik alanlarında “Yalın Dönüşüm” konularının yanı sıra yeni ürün geliştirme ve pazara sunma, pazarlama, Ar-Ge ve teknoloji konularına da yer verme arzusundayız. Gelecek zirvemize biraz daha bölgesel zirve özelliği kazandırırsak mutlu olacağız. Zira bu zirvede çok az sayında yabancı konuğumuz olmasına rağmen tam zamanlı simültane tercüme yaptık. Rusya’dan ve çevre ülkelerden katılımcı beklemek çok hayalci olmasa gerek.

Peki, gelecekte “Yalın” kavramıyla ilgili öngörülerinizi öğrenebilir miyiz?
Yalın kavramı, ilk olarak Jim Womack ve Daniel Jones tarafından kaleme alınan “Dünya’yı Değiştiren Makine” kitabında yer aldı. Toyota tarafından uzun yıllar içinde geliştirilen “Toyota Üretim Sistemi” ifadesinin yerini alacak şekilde kullanıldı. “Yalın” sözcüğü ile Toyota üretim sisteminin eş değer anlamlı olarak kullanıldığını ifade ederek söze başlamayı arzu ediyorum. Toyota üretim sistemi ve onun yerine kullandığımız “Yalın” sözcüğünün ifade ettiği yönetim ve üretim yaklaşımı zaman içinde evrimleşiyor. Akademik bir tasarım ürünü olmadığı için de kalıplaşmış, ideolojik, hazır, “copy-paste” bir yaklaşım değildir. Zaman ve ihtiyaçlar karşısında sürekli gelişiyor, evrimleşiyor, yeni uygulama alanları ortaya çıkıyor. Birçok kimse, Toyota üretim sistemi veya “Yalın”ın ilk defa otomobil üretiminde kullanıldığını biliyor. Ancak bu üretim sisteminin en önemli sütunlarından birisi olan “Jidoka” (Akıllı Otomasyon) kavramı ilk defa dokuma tezgahlarında kullanıldı. Bu vasfı ile tarihte ilk otomatik dokuma tezgahını üreten kişi, Toyota Otomobil Fabrikası’nı kuran Kichiro Toyoda’nın babası Seichi Toyoda’ydı. Bugünkü anladığımız anlamda Toyota üretim sisteminin diğer bazı temel taşları Toyota’nın babası Seichi Toyoda zamanında ve tekstil sektöründe atıldı. Zaman içinde Toyota otomobil üretimi sırasında ve zamanla bugünkü anladığımız şeklini aldı. 1960 yıllarında iyice şekillenen Toyota üretim sistemi, Henry Ford ve Alfred Sloan tarafından dünyaya mâl edilen kitlesel üretim ve modern yönetim yaklaşımından çok önemli farklılıklar arz ediyordu. Toyota otomobillerinin üretime başlanıldığı 1934-1960 yıllar arasındaki Japonya ve Toyota gerçeğinin gereklerinden doğmuş, özgün bir üretim ve yönetim yaklaşımıydı. Dünyanın ve özellikle Amerika’nın Toyota’yı fark etmesi, 1974-1978 petrol krizleri ile oldu. 1982 yılında Toyota ve General Motors’un ortaklığında kurulan NUMMİ fabrikasının 1984 yılında tam faaliyete geçmesi ile Toyota gerçeği Amerika Birleşik Devletleri otomobilcileri tarafından anlaşıldı. Amerikan otomotivcileri başta olmak üzere tüm otomotiv dünyası ve tedarikçileri “Yalın”ı kendi kuruluşlarında değişen başarılı sonuçlar ile uygulamaya yöneldiler. Artık günümüzde otomotiv dünyasında “Yalın Düşünce” ve uygulamaları dışında herhangi bir yöntem söz konusu değil. “Yalın Düşünce”nin diğer sektörlere yayılması büyük ölçüde 1990’lı yıllarda oldu. İlk önce Boeing, onu takiben Airbus ve büyük üreticiler ve tüm tanıdığımız şirketlerin “Yalın Düşünce”yi uyarlamaya çalıştılar. Toyota düşüncesinin tüm hizmet sektörüne yayılması için bir süre daha geçmesi gerekiyordu. Günümüzde özellikle Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere, Avustralya, Almanya ve Yeni Zelanda da hastane sektöründe “Yalın” uygulamaların önemli başarılara ulaştığını öğreniyoruz. Türkiye’de de sağlık sektörüne ve hastanelere “Yalın Düşünce”nin girişi daha fazla vakit almayacak. Amerika Birleşik Devletleri, İngiltere ve Fransa’da inşaat sektöründe çok başarılı yalın uygulamalar mevcut. Önümüzdeki kısa süre içinde “Yalın İnşaat” uygulamalarına da şahit olacağız. Yalın düşüncenin devlet ve kamu yönetiminde de yakın zamanda uygulanışına şahit olacağımıza tüm kalbimle inanıyorum. Bu konuda ilk defa sorularla karşılaşmaya başladık. Yetkililer samimi olarak bu soruları bizlere sormaya başladılar. Soru sorulmaya başlanmasını çok büyük bir hareketin başlangıcı olarak kabul ediyorum. Her şey, her yeniliğe soru sormakla başlanıyor. Soru şu: Yalın düşünce kamu sektörüne nasıl ve ne kadar uygulanabilir? Bu soruya en kadar ikna edici cevaplar verebilirsek o kadar uygulama şansını bulabileceğiz.

Firmanın Diğer Haberleri

Gündem

Çok Okunan Haberler